КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5334 от 2008-06-18
участников 1969 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Дмитрий Ковалев 18/06/08 написал:
> Владимир и Максим! А вы ведь пытаетесь использовать бюджетирования > для оправдания управленцев, которые взывают к пользе синергии.
Уважаемый Дмитрий! Вы просто не заметили, что у нас с Максимом разные точки зрения. Прежде всего, я считаю, что VBM-подход как раз является альтернативой бюджетированию, о чем и написал в своем предыдущем посте. И второе - СИНЕРГИЯ, о которой написал Максим с опасениями, что, предоставляя свободу бизнес-единицам, мы можем эту синергию потерять, мной не упоминалась вообще. По простой причине - в констексте ЕДИНОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА, о котором говорю я, никакой синергии нет. Есть обычное разделение труда - конструкторы разрабатывают, производственные подразделения (разные) - изготавливают изделия, а коммерсанты (сбыт) - их реализуют. Управлять этим процессом можно по-разному. Можно (как считают большинство в нашей компании) разделить всех на Центры затрат и жестко бюджетировать их деятельность, снижая себестоимость и добиваясь за счет этого конкурентного преимущества. Можно (это мое мнение) - считать ЛЮБОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ Центром прибыли и установить между ними в рамках ЕДИНОГО процесса обычные рыночные отношения "купил - продал". Как видите, ни о каком бюджетировании и речи нет.
Но это мы отвлеклись от темы.
В предыдущем посте (надеюсь, он появится в ДЛ) я обещал продолжить свой ответ Максиму на другие его возражения.
Максим написал:
> Пример: - есть большой бизнес, у него есть ключевой процесс который если > прервется на 4 часа, то уже восстанавливать будет ОЧЕНЬ дорого (например > система биллинга для ОпСоСа; непрерывность получения сырья для доменной > металлургии, и т.д.), В принципе сейчас этот процесс для нас стоит 10 > рублей, если он прервется стоимость восстановления будет стоить 1000р, > передать другим будет стоить 3 рубля, НО: > 1. количество компаний которые могут этот процесс поддерживать - 1,5 > штуки, > 2. сейчас они готовы его нам продавать по 3 рубля, через год, когда мы на > них "подсядем" кто им будет мешать поднять цену до 30 рублей? > 3. мы сами этот процесс обеспечиваем, и в себе уверены, но если этот+. > вдруг не захочет нам предоставлять процесс, то максимум сколько мы с него > получим - это 100р, хотя наши потери будут 1000р.. > 4. наш ближайший конкурент "перекупит" "аутсорсера" и тогда мы потеряем > все..
Совершенно аналогичная ситуация сложилась у нас. Затраты на собственное литье растут, а качество падает. Несколько лет назад было решено закупать литье на стороне. На изготовление оснастки и получение годных образцов ушло более года, хотя и качество, и стоимость оставляют желать лучшего. Мало того, есть реальная опасность "подсесть" на нового изготовителя, а их тоже, как Вы справедливо заметили - 1.5 штуки. И он (аутсорсер) вполне способен поднять цены на свою продукцию. Но это проблема уже СТРАТЕГИЧЕСКОГО управления, а не финансового. И решать ее должен как раз Корпоративный центр. Как и другие стратегические задачи, включая поиск источников финансирования для внедрения новых литейных технологий и оценку эффективности такого решения. Как справедливо заметил Дмитрий, отдавать на аутсорсинг процессы, определяющие ваше конкурентное преимущество, нельзя. Но каким образом может в этом помочь бюджетирование? Это, как бы, "из другой оперы".
-- С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5335 от 2008-06-18
участников 1969 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> > Согласен, такая проблема существует. У Минцберга эта болезнь> > называется "балканизацией". Когда отдельная бизнес-единица, в> > стремлении достичь максимальной собственной выгоды, может развалить> > всю компанию. При этом она, как правило, и сама "долго не живет".> Приветствую !
И Вас тоже ;)
> Владимир и Максим! А вы ведь пытаетесь использовать бюджетирования> для оправдания управленцев, который взывают к пользе синергии. Нет, я утверждаю, что бюджетирование - это один из элементов управления, в том числе не самый плохой (и скорее всего самый наглядный) для управления издержками. > СОМНИТЕЛЬНОЙ пользы, так как намерения этих джи-даев-менеджеров> нельзя предварительно проконтролировать. СИНЕРГИЯ четко измеряема> после того, как уже ничего нельзя исправить; а не при планировании.
Согласен.. Как и нельзя измерить влияние решения на стоимость компании до того как решение будет реализовано.. По тем же самым причинам ;)
> Обратимся к фактам:> > Исследования KPMG: 700 наиболее дорогих сделок в мире в 1996-1998 гг.> по поглощению с целью синергии. Результаты:
Верю... Очень похоже на правду.. Люди преследовали свои цели, обосновывали их модными словами, которые оказались "маркетинговой фишкой"..
> А вспомните "конгломеративную уценку" и к чему она привела в начале> 90-х - дробления и поглощению по частям всех конгломератов. Когда в> 2005 российская АКФ "Система" производила IPO, оказалось нет
Сейчас вроде как никто не сомневается что части РАО ЕЭС будут стоить больше чем, РАО в целом.. Следует ли разницу между этой стоимостью считать "платой за (не) компетентность управленцев Чубайса? Скорее всего нет, люди особо "не парились" максимизацией стоимости, а просто достигали иные цели.. Не факт что от этого всему обществу вцелом стало хуже… Как и самой компании..
> Вот и выходит по факту, что в подавляющем большинстве случаев рыночная> стоимость составляющих единиц компании больше чем стоимость компании в> целом.> > Зачем тогда сводное бюджетирование (как и другие сводные операции с> фин.документами)? Только для создания дополнительных проблем.>
А зачем тогда из частей создавать общее, если по отдельности получаем больше чем вместе? Скорее всего для собственников получаются новые качества, которых не было в частях… только как оценить эти свойства в деньгах? Единственный надежный способ - "идеальный рынок капитала" - если есть деньги могу купить любой нужный мне актив (или продать его)
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5336 от 2008-06-18
участников 1969 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Дмитрий Ковалев 18/06/08 написал:
> > Владимир и Максим! А вы ведь пытаетесь использовать бюджетирования> > для оправдания управленцев, которые взывают к пользе синергии.
Нет, моя позиция следующая:
1. бюджетирование один из инструментов управления
2. он неплохо приспособлен для управления издержками
3. управлять издержками важно, но это не единственный аспект управления
4. если управлять стоимостью компании (или ростом капитала) - то эта концепция сталкивается с большим количеством трудностей - а именно, до принятия решения и его претворения в жизнь очень сложно оценить как это самое решение повлияет на стоимость
5. сейчас модно передавать часть процессов на аутсорсинг. Впринципе, я ничего против такой концепции не имею, но в каждом конкретном случае возникают большие проблемы, которые решать ничуть не проще чем и при другой концепции управления.
6. Для того, что бы аутсорсинг успешно работал (или проблемы, связанные с ним можно было относительно просто решить) необходимо что бы была возможность купить услугу "сразу" и по адекватной цене - то есть что бы было немалое количество независимых поставщиков этой услуги..
> Уважаемый Дмитрий! Вы просто не заметили, что у нас с Максимом разные точки зрения. > Прежде всего, я считаю, что VBM-подход как раз является альтернативой бюджетированию, Я бы сказал, что одно другого не заменяет, они скорее дополняют друг друга, чем противоречат> о чем и написал в своем предыдущем посте. И второе - СИНЕРГИЯ, о которой написал > Максим с опасениями, что, предоставляя свободу бизнес-единицам, мы можем эту> синергию потерять, мной не упоминалась вообще. По простой причине - в констексте> ЕДИНОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА, о котором …
То есть как это нет? Вот она (синергия) в чистом виде - каждый что-то делает, само по Себе не очень нужно, но все вместе работает как система.. (то есть появляются новые качества у продукта, которые важны потребителю)… Тут на самом деле одна проблема - как определить цены, по которому одно подразделение продает другому результаты своего труда? Понятно, что на этом рынке один (или чуть больше) продавец и один покупатель(или чуть больше).. То есть имеет место быть монополия как со стороны продавца, так и со стороны покупателя. Как нас учит микроэкономика, то в этом случае "справедливая цена" ограничена себестоимостью продавца снизу, и себестоимостью покупателя сверху… Дальше они должны договориться внутри себя..
> Но это мы отвлеклись от темы.>> В предыдущем посте (надеюсь, он появится в ДЛ) я обещал продолжить свой ответ> Максиму на другие его возражения.> Максим написал:> > > Пример: - есть большой бизнес, у него есть ключевой процесс который если> > прервется на 4 часа, то уже восстанавливать будет ОЧЕНЬ дорого (например> > система биллинга для ОпСоСа; непрерывность получения сырья для доменной> > металлургии, и т.д.), В принципе сейчас этот процесс для нас стоит 10> > рублей, если он …
Так что мы обсуждаем? Проблемы финансового управления, или общие проблемы управления?
> должен как раз Корпоративный центр. Как и другие стратегические задачи, включая> поиск источников финансирования для внедрения новых литейных технологий и оценку> эффективности такого решения. Как справедливо заметил Дмитрий, отдавать на аутсорсинг> процессы, определяющие ваше конкурентное преимущество, нельзя. Но каким образом> может в этом помочь бюджетирование? Это, как бы, "из другой оперы".
На сколько я понял, альтернативой управления затрат есть управление ростом капитала. И то и другое в некоторой части необходимо делегировать сверху в низ, ибо только внизу можно оперативно принимать решения.. Для того что бы управлять капиталом, необходимо или иметь хорошую модель как управленческое решение отразится на стоимости компании или максимизировать стоимость каждого подразделения. Для этого необходимо дать возможность каждому подразделению зарабатывать, продавая продукты своего труда.. Тут есть проблема во-первых определения цен, и во-вторых, почему каждое подразделение должно продавать именно такую продукцию именно своему смежнику? Вполне возможно, что это подразделение будет продавать свои услуги еще и на сторону (что, вообщем-то не плохо), только есть опасность, что те услуги, которые нужны всей компании вцелом, подразделению по оговоренным ценам продавать не интересно, оно вместо того что бы делать прибор "ХХХ" необходимы для создания основного продукта компании будет само выпускать и продавать схему "РРР", которая сейчас пользуется колоссальным спросом на рынке, и соответственно, у этого подразделения будет максимальная стоимость, но не у всей компании в целом.
Это бы можно было бы избежать, если количество желающих сделать прибор "ХХХ" было велико, и имея некоторую сумму денег его можно было бы легко купить на стороне..
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5337 от 2008-06-18
участников 1969 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> Наше обсуждение приняло слишком широкий характер, и чтобы не занимать много
Да и тема феймовая, так что спасибо Дмитрию, который нас летом разбудил ;) Подозреваю, что он хотел, что бы мы пообсуждали что-то и для затравки задал свой "провокационный вопрос" ;)
> Maxim Ch 17/06/08 написал:
> > другие подразделения могут покупать аналогичные услуги не только внутри> > компании но и на стороне...>> Фактически, Вы говорите о ВОЗМОЖНОМ аутсорсинге, если условия предоставления> услуг ВНУТРИ компании окажутся хуже, чем ВНЕ ее.
да
> А это плохо?
Нет, вернее зависит от экономического окружения и общих целей собственников..
> У нас (в нашей компании) такие споры ведутся уже давно. Мнения, как и у нас с> Вами, прямо противоположные, поэтому буду говорить только о своем. Я считаю,> что такая "опасность" (аутсорсинг) является хорошим стимулом для повышения эффективности> работы любого подразделения.
Есть такое ;), но только есть опасность, что пока остальные будут перестраиваться отдельные динамичные подразделения на столько успеют перестроиться, что остальные не успеют за ними.. - См. "12 стульев" где была организована продажа фотографий стройки, для е финансирования ;), да выделили самостоятельно подразделение, которое само зарабатывало деньги, да там оказалась выше рентабельность на капитал, да туда этот самый капитал побежал, но после снятия сливок все разволилось ;)
Скажем, наши конструкторы решили "задрать" цены
> на свои услуги. Если бы у их заказчиков (наших же продавцов) появилась такая> возможность, то они обратились бы к другим разработчикам. И новые или модернизированные> изделия обошлись бы значительно дешевле, а, значит, были бы более конкурентны> на рынке.
У ваших конструкторов есть неоспроимые преимущества, по сравнению со сторонними- Они вас давно знают и давно разрабатывают приборы под вас.. Тем более, что-то я сильно сомневаюсь, что вы сможете реально найти "альтернативное" конструкторское бюро..
> они не владеют никакими финансовыми средствами, НО несут полную ответственность > за финансовый результат! Разве это управление? Нельзя чем-то управлять, не имея> для этого никаких рычагов, кроме собственной глотки. Но криком много не сделаешь.
Согласен, тут вполне обоснованная причина не давать им свободы - ибо убегут "печатать фотографии". Возможно что такой риск сильно завышен, но если это ключевой момент вашего производства, то понятно, что им никто рисковать не хочет..
> Конструктора же в ответ на такую опасность (аутсорсинг) заявляют, что мы хотим> похоронить собственное КБ. Разумеется, никто этого не хочет, но повысить его> эффективность, в том числе, и за счет такой мотивации, я думаю, стОит. В этом,> как мне кажется, еще одно отличие от бюджетного подхода, когда результат оценивается> по освоению бюджетных средств. Мы же предлагаем, чтобы продавцы ЗАКАЗЫВАЛИ разработки> конструкторам из СОБСТВЕННОЙ ПРИБЫЛИ, и устанавливали ограничения на стоимость
Стоит повысить эффективность ;) никто не спорит.. Если вы уверены, что на стороне разработка
Будет исполняться лучше, и вы быстро найдете разработчика по существующей цене - то вперед, собственное КБ вам особо не нужно, отказавшись от их услуг, вы таки явно снизите
свои затраты, ничем особо не рискуя…
> этих разработок. Кстати, никто не мешает тем же конструкторам в свою очередь> обратиться к аутсорсерам и затем перепродать готовый проект коммерческой службе.> Если же какая-то работа СТРАТЕГИЧЕСКИ ВАЖНА, то ее тем более нельзя оценивать,> как убыточную. За нее следует платить столько, сколько она РЕАЛЬНО стОит для> компании.
Как это определить? Только сравнив с рынком… А если рынка нет? То по затратам... При неком желании я смогу нарисовать любые затраты ;)
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5338 от 2008-06-18
участников 1969 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> VBM: мы можем просто и быстро оценить стоимость компании по аналогии с> сопоставимыми компаниями - по среднему мультипликатору для группы> компаний. Здесь знаний не нужно. Но взываем, что нужно научиться> методу DCF (так как не умеем), чтобы оценивать стоимость более> обосновано и точно.
Это если мы знаем стоимость компании-аналога ;), потом найдем отличие оцениваемой и аналога и "путем малых возмущений" оценим нашу компанию ;) вопрос только на сколько точно.. Вспомним Энорон за пол года до признания банкротом..
> А в отношении бюджетирования энтузиасты DCF (они же противники> мультипликаторов) говорят совершенно обратное - бюджетирование простое> и его знаются все.
Да, это одно из конкурентных преимуществ "инструмента управления бюджетирование" ;) И по этой причине нужно использовать его для всех
> проблем, а учится более совершенным инструментам-альтернативам> не стоит.
Нет, стоит, но не забывая про бюджетирование, и помня, что другие инструменты тоже "не кольцо всевластия" ")
> Аутсорсинг - тоже инструмент со своими правилами. И одно из них – на > аутсорсинг никогда не передаются действия, связанные с реализацией> ключевых конкурентных способностей компании в своем бизнесе. Все> отдать на аутсорсинг - противоречие самой идеи аутсорсинга.
Да, как правило только сложно отделить ключевое от неключевого ;) за редким исключеним совсем не профильной деятельности.. Иначе бы этим занималась бы не наша компания, а самостоятельное предприятие.. Да, нужно отдавать то, что мы делаем хуже рынка, и то что мы всегда можем купить на рынке.. Только как без такой отдачи мы сможем оценить эффективность подразделения?
> Кроме того. Если бюджетирование такой критически важный инструмент - > "наше все", то отдайте на аутсорсинг все остальное, оставьте компанию > делающую деньги на бюджетировании.
Я не говорил что все.. ;) Таки есть компании, которые живут тем, что занимаются сметами, (читай
плановой частью БДР) - всякая оценка будущих ремонтов и т.д.
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5339 от 2008-06-18
участников 1969 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> > Кроме того. Если бюджетирование такой критически важный инструмент - > > "наше все", то отдайте на аутсорсинг все остальное, оставьте компанию> > делающую деньги на бюджетировании.> Я не говорил что все.. ;)> Таки есть компании, которые живут тем, что занимаются сметами, (читай> плановой частью БДР) - всякая оценка будующих ремонтов и т.д.
Максим ! не жульничайте :-)
Смета на объект делается ОДИН раз. Да, в частном случае она заменяет бюджетирование, когда регулярно заниматься бюджетированием невозможно. потому что процесс применительно к объекту разовый.
А вы пооказывайте услуги на коммерческой основе по постоянному бюджетированию все продолжающихся процессов у организации клиента. ПОСТОЯННОЕ (вечное) бюджетирование. Не разовое мероприятие :-)
-- С уважением, Дмитрий Ковалев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5339 от 2008-06-18
участников 1969 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> > сопоставимыми компаниями - по среднему мультипликатору для группы> > компаний. Здесь знаний не нужно. Но взываем, что нужно научиться> > методу DCF (так как не умеем), чтобы оценивать стоимость более> > обосновано и точно.> Это если мы знаем стоимость компании-аналога ;), потом найдем отличие> оцениваемой и аналога и "путем малых возмущений" оценим нашу компанию ;)
А чего его знать. Вон оно в биржевой аналитике публикуется. Мы живем в эпоху интернета, а не каменных настенных надписей-гравировки. Я вчера последний раз заглядывал, смотрел фин.показатели по сопоставимым компания. Все сразу уже высчитано и предоставлено - пользуйся. В моем случае это было 147 компаний в этой же отрасли (те же самые тенденции действуют, что и на мой объект; можно оценить как в среднем случае из этих шансов и рисков сопоставимые управленцы извлекают выгоду для акционеров своих компаний).
> вопрос только на сколько точно.. Вспомним Энорон за пол года до> признания> банкротом..
Ну, во-первых, сегодня возможные манипуляции Энрона уже учтены и по
возможности не допускаются. Во-вторых; там были манипуляции с расчетами
и оценками. В бюджетировании возможностей для подобных манипуляций еще
больше, чем в оценке стоимости компании.
-- С уважением, Дмитрий Ковалев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5341 от 2008-06-18
участников 1969 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> А чего его знать. Вон оно в биржевой аналитике публикуется. Мы живем в > эпоху интернета, а не каменных настенных надписей-гравировки. Я вчера
Ок, можете привести стоимость 2-3 транспортных компаний Москвы, которые бы обладали парком из 100 ТС? Или стоимость ресторана, расположенного на Садовом кольце, на площади 500 кв.метров со среднем чеком 1500 р на человека?
А теперь можете оценить дисперсию стоимости таких аналогичных компаний?
А как повлияет на стоимость первой компании выделение из нее подразделения по перевозке ГАЗелями грузов по Москве и ближайшему Подмосковью? Если учесть что количество ГАЗелей в компании 15? И что в большей степени увеличит стоимость такой компании? Собственное приобретение машин под кредит ХХ% или взятие их в лизинг? Нужно ли в рамках такой компании выделять подразделение, которое бы занималось ТО? Или не нужно? Как вы на этот вопрос ответите с помощью биржевой аналитике? Причем это по Москве, а теперь попробуйте сделать тоже самое с рестораном, в Калуге, - думаю, что сильно не факт что найдете такой ресторан-аналог..
> Ну, во-первых, сегодня возможные манипуляции Энрона уже учтены и по > возможности не допускаются. Во-вторых; там были манипуляции с расчетами > и оценками. В бюджетировании возможностей для подобных манипуляций еще > больше, чем в оценке стоимости компании.
Я это к тому что, не существует доступной модели стоимости компании, и такая модель маловероятно что появится, ибо исказить ее проще, так как она не очевидна. Те манипуляции отловили, yj вы уверены что не появились новые? Ведь Андерсон, когда аудировал Энрон подписался под результатами проверки+ Как и сейчас под "стоимостью" подписываются другие ;)
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5343 от 2008-06-18
участников 1969 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Владимир Быстров пишет:
> Скажем, наши конструкторы решили "задрать" цены на свои услуги.> Если бы у их заказчиков (наших же продавцов) появилась такая> возможность, то они обратились бы к другим разработчикам.> И новые или модернизированные изделия обошлись бы значительно> дешевле, а, значит, были бы более конкурентны на рынке.
"Внутренний хозрасчет", так это называлось во времена Перестройки? Он имеет смысл в одном случае - когда топ-менеджер не способен оценить работу службы, подразделения. Это м.б. эффективно в отношении ремонтных служб, уборки офиса, обслуживания корпоративной сети.
Но конструкторская служба - одна из основ бизнеса. Возможное Ваше конкурентное преимущество. Решение - работать по своим конструкторским разработкам или брать чужие, делать свою технологию или брать готовый проект подготовки производства, пользоваться своей литейкой или покупать литье на стороне - это принципиальные моменты ведения бизнеса, как же их можно решать путем рыночных торгов? Есть множество путей принятия решений - экспертные оценки, приглашение специалистов, Вы можете заказать кому-то анализ преимуществ и недостатков, проект реконструкции и т.д.
Но Ваш топ-менеджер должен принять окончательное решение и по конструкторскому, и по литейному подразделению, а не так, что сегодня литье дешевле на стороне, своя литейка стоит, завтра наоборот - мы ей даем заказ. Завтра в Вашей литейке не останется хороших спецов, они уйдут, пока их участок стоять будет. Ведь тут нет симметрии, заказы стороннего исполнителя - проблема его менеджмента, а состояние Ваших подразделений - это забота Ваша.
-- С ув. Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5346 от 2008-06-19
участников 1969 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте, Максим !
Максим Часовиков пишет:
> Нет, моя позиция следующая:> 4. если управлять стоимостью компании (или ростом капитала) - то эта> концепция сталкивается с большим количеством трудностей - а именно,> до принятия решения и его претворения в жизнь очень сложно оценить> как это самое решение повлияет на стоимость
На самом деле очень ПРОСТО "оценить как это самое решение повлияет на стоимость". нужно только применять инструмент по назначению.
Например, в группу инструментов VBM /управление ориентированное на стоимость/ (инструменты управленца) входит подгруппа инструментов оценщика SVA /анализ акционерной стоимости/ они только итоговый результат оценки выдают, скрывая факторы, определяющие величину оценки и доступные для воздействия управленцев. Вот если вы примените SVA - вам и будет очень трудно "оценить как это самое решение повлияет на стоимость".
К SVA я отношу методы:
- Оценка активов
- Мультипликаторы при фундаментальном смягчении различий.
- DCF
* ...коммерческого предприятия (к нему часто цепляют бюджетирование и SWOT; и делают систему управленческих инструментов),
* ...на акции.
- дисконтирование дивидендов
- IRR.
- Балансовая стоимость
Однако если вы сможете легко "оценить как это самое решение повлияет на стоимость" если в зависимости от особенностей вашей бизнес-ситуации вы выберете что-то из следующей группы инструментов:
- Мультипликаторы:
* скорректированные,
* рыночные регрессии.
- Дисконтирование избыточного дохода (EE; CFROI; EVA; MVA; EP).
- APV (единственный по настоящему стоящий для управленца метод из всей группы методов дисконтирования денежных потоков);
- Реальные опционы
-- С уважением, Дмитрий Ковалев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5347 от 2008-06-19
участников 1969 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> Смета на объект делается ОДИН раз. Да, в частном случае она заменяет > бюджетирование, когда регулярно заниматься бюджетированием невозможно. > потому что процесс применительно к объекту разовый.>> А вы пооказывайте услуги на коммерческой основе по постоянному > бюджетированию все продолжающихся процессов у организации клиента. > ПОСТОЯННОЕ (вечное) бюджетирование. Не разовое мероприятие :-)
Подождите, под бюджетом понимаю табличку, в которой написаны выделенные ресурсы… Такая табличка на один объект делается не один, а много раз.. - каждый раз как я прохожу ТО на машину или любой ее ремонт, мне дают эту самую смету-табличку... В принципе и перед любым ремонтом квартиры аналогичную смету кто-то делает.. Я знаю компании, которые вполне себе ничего так живут, продавая услуги по продаже такой сметы.. В том числе как независимая оценка ущерба, вернее стоимости восстановительного ремонта для суда… Возможно, что это специфически случай, но вы просили бюджеты - вот я привел такие компании, которые на этом специализируются..
PS? я так и не понял, вы допускаете случаи когда составление таких табличек полезен? Безусловно, привести мне компанию, которая бы рисовала только бюджеты для других компаний на постоянной основе и это был единственный источник бюджетов для клиентов - мне затруднительно.. Однако, тот же Иниталев вполне себе специализируется а постановке и автоматизации бюджетного учета.. Вот, вроде даже кто-то в ближайшем ноябре будет устраивать конференцию на тему "проблемы БУ в России и СНГ", будет интересно узнать что там будут говорить люди )
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5348 от 2008-06-19
участников 1969 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Уважаемые господа!
Maxim Ch 17/06/08 написал:
> Вот она (синергия) в чистом виде - каждый что-то делает, само по Себе не> очень нужно, но все вместе работает как система.. (то есть появляются> новые качества у продукта, которые важны потребителю)..
Давайте не будем "заводить рака за камень". О синергии говорится, когда речь идет об ОДИНАКОВОМ РЕСУРСЕ, а не о разных! Складывать можно деньги, физические ресурсы (усилия двух землекопов взамен одного) и т.п. И речь идет не о ПОЯВЛЕНИИ НОВЫХ КАЧЕСТВ, а об усилении существующих. Так что, применительно к различным производственным процессам ни о какой синергии речи быть не может.
Владимир Раппопорт 18/06/08 написал:
> "Внутренний хозрасчет", так это называлось во времена Перестройки?
Уважаемый тезка!
Если Вы внимательно прочтете мой пост, на который ссылаетесь, о заметите, что именно о СТРАТЕГИЧЕСКОМ характере таких решений я и писал. И решать, заказывать разработки или литье на стороне, должны не оперативные менеджеры, исходя из сегодняшних реалий, а те, кто занимается стратегией развития компании. Рынок же здесь нужен для того, чтобы оценивать эффективность работы ЛЮБОЙ из служб прагматично, а не в угоду личным амбициям руководителям этих служб или их близости к "кормушке". Те же китайцы (да и американцы!) скупают или воруют чужие разработки вместо того, чтобы тратить кучу денег и времени на собственные разработки. Что касается "внутреннего хозрасчета", то это несколько другая тема. Здесь же речь идет о нормальных договорных отношениях. Когда заказчик работ/услуг имеет не меньше прав, чем исполнитель в силу своего монопольного положения в компании.
-- С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5350 от 2008-06-19
участников 1969 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> Максим Часовиков пишет: > > Нет, моя позиция следующая:
Ок, тогда применив разные методы, получаем РАЗНЫЕ оценки стоимости.. Как выбрать "правильный"? да, это некое искусство управления, ну так мы это самое искусство переносим с выбора правильного решения на выбор правильного инструмента оценки и его использования.. Да, это несколько проше алгоритмитизировать и этому обучить, но это само по себе не снимает проблемуприменения методов оценки.
На самом деле, все эти методы в своей основе, базируются на прогнозе будущих денежных потоков (кстати говоря бОльшее значение имеет чистый денежный поток, который расчитывается на основе поступлений денег и прогноза затрат, то есть тех самых бюджетов), зная их мы в любом случае можем посчитать эффективность этого самого управленческого решения.. Только оценить эти самые потоки мы можем на основании некой модели, а ее достоверность всегда вызывает сомнения.. По крайней мере во всех из их делаются весьма не слабые предположения, относительно будущего ;).. Про которое, как Вы цитировали Булгакова: "Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?"
Да, безусловно, одна из задач управленца это самое будущее предвидеть, а в каком качестве его видиние будет сформулировано - в виде бюджета или будущих денежных потоков - вобщем-то уже вторично ;)
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5350 от 2008-06-19
участников 1969 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> Давайте не будем "заводить рака за камень". О синергии говорится, когда речь > идет об ОДИНАКОВОМ РЕСУРСЕ, а не о разных! Складывать можно деньги, физические> ресурсы (усилия двух землекопов взамен одного) и т.п. И речь идет не о ПОЯВЛЕНИИ> НОВЫХ КАЧЕСТВ, а об усилении существующих. Так что, применительно к различным
Хорошо, уговорили.. Просто это слово я в первый раз услышал от Ильи Пригожина, он его употреблял как синоним "Взаимовлияния", "Самоорганизация"… Похоже в экономической среде его смысл несколько иной ;) Видимо, пора делать глоссарий нашего листа.. ;)
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5352 от 2008-06-19
участников 1971 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Уважаемые участники дискуссионного листа!
Maxim Ch пишет:
> Видимо, пора делать глоссарий нашего листа.. ;)
Я двумя руками "за"! Причем, давно. Нужно делать глоссарий не только нашего листа, но и новый глоссарий понятий в экономической среде.
В прошлом году мне так и не удалось выяснить с помощью нашего листа что такое "управленческий учет". Сейчас мы дискутируем о полезности или бесполезности бюджетирования, не разобравшись, что это такое. Как же мы можем судить о том, чего не определили?
Хочется, все-таки, ближе к теме: Что такое бюджетирование? Как только определимся с понятием, можно будет говорить на одном языке, а то есть тенденция уличения друг друга в некомпетентности, когда на самом деле у каждого свое представление об этом...
С уважением, Елена Шестакова Консультант SAP CO jlena05@mail.ru
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5353 от 2008-06-19
участников 1971 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Добрый день!
Елена Шестакова пишет:
>> Видимо, пора делать глоссарий нашего листа.. ;)
Вспоминаем, коллеги, с чего началась эта тема 3 июня. А началась она с предложения принять участие в опросе, организованном журналом "Финансовый директор" (журнал, по-моему, в целом, очень даже хороший): http://fd.ru/votes/31639.html на текущий момент результаты там вот такие (заодно читаем их варианты определений):
Что такое бюджетирование?
2% - Наше все
13% - Лучший инструмент планирования затрат
71% - Один из инструментов контроля финансов компании со своими плюсами и минусами
3% - При всем богатстве выбора другой альтернативы нет
6% - Воплощение вселенского зла на земле
1% - Не знаю
Всего проголосовало 245 человек.
Кто еще не отдал свой голос, может это сделать по ссылке http://fd.ru/votes/31639.html
-- С уважением, Славников Дмитрий
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5354 от 2008-06-19
участников 1971 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> Maxim Ch пишет:> > Видимо, пора делать глоссарий нашего листа.. ;)> > Я двумя руками "за"! Причем, давно. Нужно делать глоссарий не только нашего листа,> но и новый глоссарий понятий в экономической среде.
Есть два варианта:
1. пусть некоторое количество определений даст Дмитрий Славников - как автор листа ;), что бы мы ими тут пользовались..
2. вывесить определения на неком ресурсе, где можно голосовать, и большинством голосов выбрать "правильные в рамках нашего листа".. собственно, слово за Модератором.. ;)
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5355 от 2008-06-19
участников 1971 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Коллеги!
Вот Вам и индикатор общественного мнения. Я очень сожалею, что мы не организовали подобного голосования по выявлению мнений о том, что такое управленческий учет. Может быть нам поможет этот же журнал?
Судя по статистике ответивших на вопрос о том, что такое бюджетирование, можно оттолкнуться от мнения большинства, т.е. считать бюджетирование одним из инструментов контроля финансов компании. Ну чтож, давайте попробуем рассмотреть бюджетирование как инструмент контроля финансов. Какие будут мнения?
С уважением, Елена Шестакова Консультант SAP CO jlena05@mail.ru
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5356 от 2008-06-20
участников 1971 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> Что такое бюджетирование?
Cудя по предложенным ответам, это был вопрос - "Какая роль бюджетирования на вашем предприятии" ;), все-таки, согласись, что "Один из инструментов контроля финансов компании со своими плюсами и минусами" - это не определение, а констатация факта ;), как и "Воплощение вселенского зла на земле"
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5357 от 2008-06-20
участников 1971 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Приветствую всех!
Елена Шестакова 19/06/08 написала:
> ... что такое бюджетирование, можно оттолкнуться от мнения большинства,> т.е. считать бюджетирование одним из инструментов контроля финансов> компании.> Ну чтож, давайте попробуем рассмотреть бюджетирование как инструмент> контроля финансов. Какие будут мнения?
Я уже однажды приводил в качестве аргумента принцип Оккамма - "не создавайте сущностей сверх сущих". Бюджетирование и рождалось и развивалось именно как инструмент УПРАВЛЕНИЯ (не только контроля, но и планирования) финансами. И тут наш "обмен мнениями" вряд ли уместен. Проведенный журналом опрос имел совсем другую цель (как я понял) - насколько ПОЛЕЗЕН и ЭФФЕКТИВЕН этот инструмент. Так что, давайте не будем тратить время на создание новых определений бюджетированию, а просто прочитаем, что сказано в учебниках по экономике и финансам. Это касается и управленческого учета (определений).
То же касается приведенной уважаемым Дмитрием статистики, то такой результат можно было предполагать еще ДО опроса, поскольку ответ, ставший "победителем" (в отличие от остальных вариантов), не носит характер оценки. Это просто констатация факта, что такой метод есть. Поэтому рассматривать стОит оставшиеся мнения:
> 2% - Наше все > 13% - Лучший инструмент планирования затрат > 3% - При всем богатстве выбора другой альтернативы нет> 6% - Воплощение вселенского зла на земле
Последний ответ я тоже убрал. Тем, кто не знает, что это такое, лучше просто послушать тех, кто знает (или, по-крайней мере, думает, что знает). Вот теперь можно уже обсуждать, доказывать, объяснять. "Я так думаю!" ("Мимино")
-- С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5358 от 2008-06-20
участников 1970 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Рекомендую ознакомиться со следующей статьей:
http://www.iteam.ru/publications/finances/section_12/article_3714/
Андрей Наумов
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5363 от 2008-06-22
участников 1968 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Уважаемые участники дискуссионного листа!
Я очень внимательно слежу за данной темой, так как имею очередной заказ на разработку системы бюджетирования, на этот раз на базе SAP. Я систематизировала Ваши выступления в листе с целью выявить, чем является бюджетирование для Вас на практике.
Предлагаю на рассмотрение результаты. Прошу меня извинить и поправить (дополнить), если я кого-то поняла не так.
Бюджетирование - это:
- инструмент управленческого учета эпохи рынка продавца, на котором игнорируются интересы клиентов и акционеров (Дмитрий Ковалев);
- инструмент управления, контроля и планирования финансами (Владимир Быстров);
- планирование, а по мере усложнения задач и по мере усиления дисциплины это лимитирование, нормирование, мотивация (Дмитрий Окладников);
- инструмент создания качественных бюджетов и единого сводного бюджета. т.е. это создание плана доходов, расходов, платежей (входящих и исходящих), система построения планового баланса (Илья Никонов);
- составление и контроль исполнения бюджетов, бюджетирование - это составление документа с табличками, приготовление себя к будущему, обеспеченному финансами и другими ресурсами (Валерий Гальетов);
- средство организации жизни большого предприятия: бюджет зарплат, бюджет закупок, инвестиций в новые виды производства и т.д. И строится бюджет, исходя из интересов всего предприятия (Ольга Подолина);
- один из видов планирования деятельности предприятия (Игорь Шутяев);
- управление бизнесом, основанное на планировании, направленное на достижение целей компании (Анастасия Демченко, Александр Агафонов консультанты консалтинговой компании ITeam Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" No1, 2008, рекомендовал Андрей Наумов);
Бюджеты - это:
- планы целей, задачи подразделений, сформулированные им топ-менеджерами, прошедшие предварительный стратегический контроль (Дитгер Хан, привел Дмитрий Ковалев);
- табличные формы достижения цели, в строках которых определены цели (или статьи затрат), в колонках - сроки, это некая модель оптимальных показателей (Maxim Ch);
- это отражение наших ожиданий и хотений с корректировкой на различные факторы (Павел Родных);
- структурированный комплексный план деятельности компании на определенный промежуток времени; интегрирующий инструмент, затрагивающий различные аспекты деятельности компании и позволяющий построить экономическую модель бизнеса (Анастасия Демченко, Александр Агафонов консультанты консалтинговой компании ITeam Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" No1, 2008, рекомендовал Андрей Наумов);
План - это:
- одно из средств достижения цели (Дмитрий Ковалев);
Цели бюджетирования:
- выявления временного дефицита денег (Дитгер Хан, привел Дмитрий Ковалев);
- выявление отклонения от выбранного пути (вероятно, с целью корректировки, прим. Шестаковой) (Maxim Ch);
- распределение ресурсов между подразделениями (направлениями деятельности), способствуя их более экономному использованию, недопущению перерасхода (Черемушкин Сергей);
- обеспечение платежеспособности и кредитоспособности компании (Андрей Наумов);
- координация графика платежей с графиком поступления денежных средств (Ольга Подолина);
- синхронизация платежей с поступлением денежных средств во времени для управления платежеспособностью (Дмитрий Славников);
- построение экономической модели бизнеса (Анастасия Демченко, Александр Агафонов консультанты консалтинговой компании ITeam Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" No1, 2008, рекомендовал Андрей Наумов);
Методы планирования:
- от факта, от учета (вероятно, метод экстраполяции, прим. Шестаковой) (Илья Никонов);
- моделирование (по мнению Максима, бюджет есть некая модель, прим. Шестаковой) (Maxim Ch);
Как бы не разнились мнения, все сходятся в одном: бюджетирование есть планирование.
Игорь Шутяев задал не шуточный вопрос: <<Любое ли планирование - бюджетирование?>>
С моими комментариями по теме Вы сможете ознакомиться в одном из следующих постов, если Дмитрий Славников пропустит в лист.
С уважением, Елена Шестакова Консультант SAP CO jlena05@mail.ru
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5365 от 2008-06-23
участников 1968 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Андрей Наумов 20/06/08 написал:
Рекомендую ознакомиться со следующей статьей:
http://www.iteam.ru/publications/finances/section_12/article_3714/
А что, хорошая статья, на мой взгляд. И еще раз подтверждает, что, как говорит известная пословица, собираясь "молиться" любому инструменту управления, постарайтесь не "разбить лоб". Спасибо, Андрей, за хорошую подсказку.
И вообще, давайте, все-таки, согласимся, что сами по себе инструменты не бывают "хорошими" или "плохими". Все зависит от умения ими пользоваться. Возвращаясь к футбольным примерам, хочу напомнить, что известный когда-то всему миру Гарринча владел одним единственным финтом, о котором знали все защитники мира. Что не мешало ему их всех легко обыгрывать. Но и он использовал этот прием тогда, когда это было к месту ;)
Если же вернуться к нашим (нашего предприятия) реалиям, то обеспечить достаточно точное "производственное и коммерческое планирование", учитывая скорость изменений на рынке нашей продукции, мы не в состоянии. Это означает, что на этом (общем) уровне управления эффективность бюджетирования будет невелика. Диверсифицируя как организационную, так и управленческую структуру компании, можно значительно повысить точность прогнозов на каждом нижнем уровне, а значит использовать в их управлении в том числе и "мягкое" бюджетирование. Что мы и собираемся делать. А как думаете вы?
-- С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5366 от 2008-06-24
участников 1968 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте, уважаемые участники дискуссионного листа!
Елена Шестакова пишет:
> Судя по статистике ответивших на вопрос о том, что такое> бюджетирование, можно оттолкнуться от мнения большинства, т.е.> считать бюджетирование одним из инструментов контроля финансов > компании.> Ну чтож, давайте попробуем рассмотреть бюджетирование как> инструмент контроля финансов. Какие будут мнения?
На сегодняшний день у меня сформировалось следующее определение (не претендующее на краткость и точность):
Бюджетирование один из элементов управления компанией инструмент планирования затрат и средств, за счет которых эти затраты осуществляются процесс создания сводного бюджета компании с помощью создания бюджетов нижних уровней (планов в табличной форме, обычно в форме баланса) и наибольшего учета взаимовлияющих факторов, и контролем его исполнения с возможностью изменения (корректировки) бюджета компании и бюджетов нижних уровней по мере его исполнения.
-- Ждем комментариев. С уважением, Илья Никонов mailto:NIKON@BAZ.RU
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5367 от 2008-06-24
участников 1968 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Доброго дня суток всем участникам!
Очень приятно, что сюда периодически заходит Елена Шестакова. Она как после группового просмотра мужчинами футбольного матча с Чемпионата Европы, пришла, как хозяйка все собрала, отсортировала и разложила по полочкам.
Возможно имеет смысл перед каждой темой в двух-трех репликах уточнять определение понятия. Для бюджетирования, по-моему, имеет смысл некоторые ключевые регламенты позаимствовать в системе государственных и местных бюджетов, без "жесткости" казначейства. Особенно в части полномочий и последовательности формирования расходов, периодов их и приоритетности с последующей синхронизация платежей с поступлением денежных средств во времени для управления платежеспособностью (Дмитрий Славников) и "мягкостью" бюджетирования (Владимир Быстров)
-- С уважением Юрий Боярин.
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5368 от 2008-06-24
участников 1967 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Уважаемые участники дискуссионного листа!
Мне хотелось бы поделиться своими мыслями о бюджете и бюджетировании с точки зрения автоматизации, которая помогает пере осознать то, к чему мы привыкли.
Бюджет
Если хорошо подумать, то совершенно очевидно, что бюджет - это ДОКУМЕНТ. Соответственно, бюджетирование - это процесс формирования документа БЮДЖЕТ (достаточно сложный процесс). Как и у любого документа, у бюджета есть форма и содержание.
Форма
Документ Бюджет имеет наименование, иногда шапку и обязательно таблицу. Наименование, содержание шапки и таблицы вариабельно, но есть обязательные признаки, по которым Бюджет отличают от других документов. В таблице есть перечень статей доходов и расходов (по строкам), а также итоговые и расчетные строки, и как минимум, одна графа для показателей, содержащая плановые значения по статьям, итоговым и расчетным строкам на определенный период.
Содержание
Бюджет содержит сводные плановые показатели по всему предприятию в целом сроком на один год с разбивкой как минимум по кварталам и месяцам. Бюджет может иметь дополнительные графы с фактическими данными, а также с абсолютными и/или относительными отклонениями фактических значений от плановых.
Бюджет составляется из планов и/или смет. А планы формируются в соответствии с целями предприятия (должны так фоормироваться).
Дмитрий Ковалев в одном из своих постов написал, что план - это одно из средств достижения цели. Значит, и он признает, что бюджетирование помогает достигать цель. Бюджетирование не решает проблем, оно помогает держать курс к цели. А то, что цели не всегда направлены на повышение эффективности предприятия, так бюджетирование тут ни при чем. Цели ставят управленцы, а бюджет - это всего лишь средство отображения данных.
С уважением, Елена Шестакова Консультант SAP CO jlena05@mail.ru
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5369 от 2008-06-24
участников 1967 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Юрiй Боярин 4/06/08 написал:
> Очень приятно, что сюда периодически заходит Елена Шестакова.> Она как после группового просмотра мужчинами футбольного матча> с Чемпионата Европы, пришла, как хозяйка все собрала,> отсортировала и разложила по полочкам.
Не вполне согласен с Юрием, поскольку уважаемая Елена, на мой взгляд, не "разложила по полочкам", а наоборот - спутала разные вещи. То, что в ее письме отмечено, как различные ОПРЕДЕЛЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ, на самом деле является лишь различными ХАРАКТЕРИСТИКАМИ одного и того же процесса. Почему я и являюсь противником придумывания новых определений. Поэтому давайте вернемся к классикам: "Бюджет - это квантифицированный план" (Алан Апчерч). В той или иной мере такое же определение дают и другие авторы. А вот чем он может и должен ХАРАКТЕРИЗОВАТЬСЯ, уже зависит от целей и задач, которые ставят перед собой различные (по взглядам) менеджеры. И как раз этот вопрос и ставился журналом "Финансовый директор" - чем (читай, каким целям) служит для вас бюджет. Для кого-то (таких большинство) это просто один из инструментов финансового управления. Точный или грубый, оперативный или стратегический – кому как нравится, и кто что способен из него извлечь. Можно (и нужно) отстаивать свой подход к нему, изучать чужие взгляды и точки зрения. Но давайте будем реалистами - УБЕЖДЕННЫХ в своих взглядах специалистов ПЕРЕУБЕДИТЬ крайне сложно, если возможно вообще. Те же, кто еще не определился, могут в этих спорах почерпнуть для себя много полезного и выбрать свой собственный путь.
Но, критикуя стремление "переопределить" уже определенные понятия, я сам столкнулся с любопытной ситуацией, когда мое понимание резко расходится с тем, что я прочел у других специалистов. Речь идет о мягком бюджетировании. В статье "О "мягком" и "жестком" бюджетировании" Евгения Пушкарева, которой буквально напичканы все сайты по менеджементу (вот один для примера:
http://www.cfin.ru/management/finance/budget/hard_soft_budget.shtml
дано такое определение:
а)"жесткий вариант" - полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнение ценных сотрудников.
b)"мягкий вариант" - формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом структура ЦФО соответствует структуре функциональных служб, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов.
c)"компромисс" - принятие за основу оргструктуры с последующей ее модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функционалу подразделений в одно ЦФО. Разделение одного подразделения на несколько или включение отдела из одной функциональной ветви в ЦФО, управляемый руководителем другого направления, не рекомендуется, поскольку это повлечет за собой переподчинение сотрудников данной службы.
Мне же всегда казалось, что "мягкое" и "жесткое" бюджетирование отличаются не структурой ЦФО, а глубиной детализации самих бюджетов, и установленными системой бюджетирования требованиями к их точному соблюдению. Или я не прав?
-- С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5372 от 2008-06-24
участников 1967 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте, коллеги!
Юрiй Боярин <vrdk_fond@ukr.net> писал 24 июня 2008 г.:
ЮБ> Возможно имеет смысл перед каждой темой в двух-трех репликах…
Еще покопался в своих старых записях и нашел следующие выдержки из ДЛ (2006 год, ТЕМА: Преимущества концепции "безбюджетного управления"):
Бюджетирование - это выделение (планирование) ресурсов для достижения конкретных целей. Если же под бюджетным управлением понимать выделение ресурсов для конкретных подразделений, без увязки их с конкретными целями компании, а под безбюджетным управлением - выделение ресурсов для достижения конкретных целей, то получим парочку абсурдных определений - бюджетное управление, которое по сути вообще управлением не является, и безбюджетное управление, которое по сути и есть бюджетное. Вот такой наблюдается парадокс с данными терминами.
Андрей Наумов andrey.naumov@inbox.ru
Сорри, давайте определимся: под бюджетом я понимаю систему целей и (или) средств для их осуществления приведенную в табличной форме, в частности одна ячейка тоже является таблицей... Под бюджетированием я понимаю процесс составления этой таблицы и контроля ее исполнения
Maxim Ch maxim_ch@mail.ru
Конкретная справка.
Д.Хан (как ни как - классик) понимает бюджетирование как выражение в стоимостных показателях затрат (а в подразделениях сбыта еще и доходов и сумм покрытия) уже разработанных в функциональных подразделениях планов целей и мероприятий. Думаю, что так бюджетирование понимает большинство бизнес-среды, получившей классическое образование.
Однако ни кто в нашем мире не запрещает понимать бюджетирование по другому. Например, на это самое "более широкое" понимание бюджетирование в среде некоторых предприятий (где персонал не владеет другими методиками) рассчитывает П.Хорват при описании своей "Концепции контроллинга".
Личный совет. Не ориентируйтесь на буквальный смысл термина (в т.ч. и термина "бюджетирование"). Ориентируйтесь на контекст информации. Совмещайте/конвертируйте контексты информации, полученной из разных источников.
С наилучшими пожеланиями, Дмитрий Ковалев mi3y-hi3y@rambler.ru
А вот Д.Хан под бюджетированием понимает перевод в стоимостные показатели затрат - бюджеты (а в подразделениях сбыта еще доход и сумму покрытия) планы целей и мероприятий - нестоимостные планы - уже разработанные в функциональных подразделениях. Плюс еще бюджет инвестиций. Вот мы и не понимаем, друг друга в дискуссии из-за того, что один идет в ногу, а все остальные - не в ногу.
С наилучшими пожеланиями, Дмитрий Ковалев mi3y-hi3y@rambler.ru
Свое мнение на этот счет я приводил ранее, а мнения (и их изложение) приведенных
Здесь участников как вижу не сильно изменились.
С уважением, Илья Никонов mailto:NIKON@BAZ.RU
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5374 от 2008-06-24
участников 1967 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Уважаемые коллеги!
nikon 24/06/08 написал:
> Свое мнение на этот счет я приводил ранее, а мнения (и их изложение)> приведенных здесь участников как вижу не сильно изменились.
Невольно вспоминается известная притча:
"К мудрецу пришли двое спорящих. Один изложил свой взгляд на предмет спора, и мудрец сказал ему
- Ты прав!
Затем свой взгляд изложил другой спорящий, и мудрец сказал
- Ты тоже прав!
В разговор вмешался третий участник, слушавший весь разговор
- О, мудрейший, но так же не бывает!
- И ты тоже прав! - ответил мудрец"
Все, приведенные уважаемыми участниками определения, имеют право на существование, поскольку отличаются лишь деталями или степенью подробности изложения. Поэтому, как мне кажется, не стоит тратить время на их обсуждение. В самом деле, кто сказал, что бюджет должен быть ОБЯЗАТЕЛЬНО изображен в виде ТАБЛИЦЫ? Неужели вы не встречали бюджеты, выраженные в графической форме (причем, в самой разной - от линейной, до столбчатой)? Попробуйте, довольно наглядно получается! И кто сказал, что бюджет обязательно должен произрастать из бюджетов нижних уровней управления к верхним? Обратный путь часто оказывается более обоснованным, поскольку опирается на цели и планы всей компании, а не ее отдельных звеньев. Но (!) в любом варианте это будет выраженное в конкретных цифрах соотношение доходов и расходов, в больщшей или меньшей степени детализированное по направлениям и источникам доходов/затрат.Но главный вопрос ведь не в том, "с какой стороны разбивать яйцо", а в том -зачем это нужно (и нужно ли!) делать?
-- С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5420 от 2008-07-08
участников 1964 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте, коллеги!
Даниял Закиров пишет:
> Нам с Вами представлены три укрупненных этапа:> 1. Составление бюджета;> 2. Согласование и утверждение бюджета;> 3. Периодическое выявление отклонений,> и вопрос для голосования: "Достаточно ли перечисленных этапов> для определения бюджетирования в самом простом виде?
Считаю, что этих трех этапов недостаточно.
Для чего нужно периодическое выявление отклонений? Во-первых, отклонения выявляются в промежуточных контрольных точках для того, чтобы в результирующей контрольной точке отклонений не было, то есть, чтобы финансовый результат попал бы "в цель". А для этого необходимы еще такие этапы:
4. Анализ причин возникновения отклонений в промежуточных контрольных точках.
5. Выработка решений (корректирующих воздействий) по нейтрализации возникших отклонений с целью получения требуемого итогового финансового результата и других ключевых финансовых показателей. Если будут выявлены факторы, которые невозможно в полной мере нейтрализовать, то нужно пересмотреть целевой финансовый результат (возврат к 1 и 2 этапам).
6. Реализация решений (корректирующих воздействий) и текущий контроль отклонений в ходе их реализации (переход к 3 этапу).
Без этих этапов непонятно, зачем вообще нужно выявлять отклонения, и что следует с ними делать.:-)
-- Андрей Наумов
-*--------------------------------------------------------------------------
ВНИМАНИЕ, ПРОВОДИТСЯ ОПРОС в рамках обсуждения по теме "Что такое бюджетирование?.."
http://subscribe.ru/archive/economics.school.controlling/msg/750959
- Достаточно ли перечисленных трех этапов для определения бюджетирования в самом простом виде?
Этапы: 1. составление бюджета;
2. согласование и утверждение бюджета;
3. периодическое выявление отклонений факта от плана.
Пожалуйста, выберите вариант ответа и проголосуйте на сайте или электронным письмом*.
1) Да, достаточно письмом: 2302-463-13406973-28838-20080708011422-vote@subscribe.ru?subject=vote на сайте: http://subscribe.ru/vote/?2302,463,13406973,economics.school.controlling,28838,20080708011422
2) Нет, не достаточно письмом: 2303-463-13406973-28838-20080708011422-vote@subscribe.ru?subject=vote
на сайте: http://subscribe.ru/vote/?2303,463,13406973,economics.school.controlling,28838,20080708011422
3) Затрудняюсь ответить письмом: 2304-463-13406973-28838-20080708011422-vote@subscribe.ru?subject=vote
на сайте: http://subscribe.ru/vote/?2304,463,13406973,economics.school.controlling,28838,20080708011422
Голосование продлится до 1 сентября 2008 г.
-*--------------------------------------------------------------------------
